5月29日，成都百得胜总经理潘海波做客《百得胜有约》第二期直播间，深度揭秘“跨区域经营&城市合伙制胜之道”。

(图片来源：百得胜全屋定制公众号，侵删)

道之一：荆门市场经营之道

首先，选对行业。

第二，选对企业。

第三，紧跟公司战略。

道之二：成都市场破局之道

第一，做到从零重新开始。

第二，对这个市场的敬畏之心。

第三，选对人。

道之三：合伙制首先应考虑的问题

第一，统一合伙人的目标和价值观。

第二，利益分配的问题。

第三，彼此间充分的相信。

第四，注重人品。

道之四：合伙之间如何分工合作？

责权利明确化，分工协作。

道之五：荆门和成都，如何避免顾此失彼？

两边都采用公司化运营，推进合伙化。

道之六：荆门与成都市场的产品差异化

荆门聚焦无醛添加，成都高举美洲实木。

道之七：市场样板间的打造之道

第一，关键在于前期种子客户的挖掘。

第二，效果图的呈现，给客户提供一种生活方式的体验。

第三，以客户为中心，去考虑客户的体验感好不好。

道之八：荆门与成都市场店面布局之道

成都一线城市的开店成本高，选择开多店。

荆门四五线城市，选择开大店。

道之九：合伙制的选人之道

第一，以人为先，人品要OK。

第二，对于目标，彼此认同。

第三，利益分配要透明。

第四，永远相信合作才能共赢，抱团才能打天下。

道之十：合伙制的选人留人之道

第一，选对人，人对了事就对了。

第二，留住人，然后让其产生更大的价值，让其找到足够的存在感，目的是进一步提高人效。

第三，读懂人，把握人心人性，做好利益分配。设定好目标与退出机制，没合之前一定先讲退。

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专访视频

以下为成都百得胜潘海波采访全文，略有删减整理：

主持人幸慧：大家好！欢迎大家收看《百得胜有约》栏目。我是本栏目主持人幸慧。本次专访人物是：成都百得胜总经理潘海波。本次专访的主题是：“以奋斗者为本之践行，跨区经营城市合伙制胜之道”。今天很荣幸邀请到成都百得胜总经理潘海波潘总，百忙之中来到我们百得胜有约栏目。潘总，我们体系很多小伙伴，都称你为潘帅，这是为什么？年轻的时候长得比较帅吧！那我们有请潘帅，来跟咱们小伙伴打个招呼。

潘海波：大家好！非常高兴应邀来到百得胜有约，我是潘海波。

(图片来源：百得胜全屋定制公众号，侵删)

幸慧：潘帅，你是我在2010年把你招进百得胜。我们认识有十年的时间了，也是老朋友。我记得你当时加盟进来百得胜的时候，也是毕业没多久，真真属于创一代，非常年轻有激情。年轻创一代，刚开始肯定有难度的，你是怎么把荆门做到现在的当地市场数一数二的？能和大家分享一下你的经营之道吗？

潘海波：其实我觉得还是一个选择吧。首先，选对行业。行业这十年间的增长，是内需性的自动增长。我们雷布斯都说，站在风口上，猪都能飞起来，可能我就是那头猪。第二，选对公司。当时因为资金实力不雄厚，拿的店比较小，感谢百得胜当时给了我做荆门市场的这个机会。第三，就是紧跟公司战略。2012年，张总进入百得胜的时候，提出产品基础年，提出无醛添加。其实现在来看，无醛添加的战略，还是比较超前的。所以我们紧跟公司战略，主打环保牌。

幸慧：刚刚潘帅讲到：“选对行业、选对企业、然后聚焦，把企业的核心优势发挥出来，一步一步把荆门市场做起来了，这也是我们值得学习的对象。正因为年轻，有一颗不安分的心，又想去在成都去创业，那么在这里面的话，人生地不熟，如何去破局？如何去度过成都的困难期呢？

潘海波：从选择开始吧！在荆门，团队稳定，生活相对比较安逸。因为还比较年轻，还有一颗躁动的心，想做点事情。然后当时就跟张总聊这个事，张总建议我去成都发展。有这个去成都的心的时候，对于我来讲，我就要考虑，一个六线城市的小地方，怎么去到一线城市活下来。我觉得，第一，能不能做到再重新开始？这个是至关重要的。第二，对这个市场的敬畏之心。有没有足够的敬畏之心。你的那点专业知识，在成都一线城市里面，有没有作用，这些都是很关键的问题。第三，选对人。非常感谢公司，介绍咱们的罗总，然后我们经过两三次的沟通。我们的价值观、目标都是一致的，还有我们的经历也都是一样的。所以我们都能够从零开始做起，这个是我们能很快渡过困难期的一个点。

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百得胜成都店面

幸慧：我觉得潘帅有关这个城市合伙，因为我也经历了很多经销商，但是发现这个合伙制，出现问题的概率极高。可能刚开始还可以同甘，到后期就很难维系。那像这种情况下，我们在成都，如何去实施这个合伙制，真正做到了比较良性发展。

潘海波：其实我觉得，还是基于人。前面说了我们的目标，我们的价值观，前提都是一致的。还有把最坏的结果先提出来。当初我跟罗总沟通的时候，我就提出我们三年不挣钱。你敢不敢做，把最坏的结果提出来。第二充分的相信，这个也很关键。

幸慧：刚刚潘帅也介绍到。在成都最核心的还是有合伙人。因为确实一个人的能力是有限的，但是合伙制，在我看到的这么多经销商，成功的案例是极低的。那我们在成都，已经经历了三年时间，而且磨合得比较好，还比较良性，我们是怎么做到的？

潘海波：对于这块，我是有个很深刻的认识，基于我不是成都本地人，我就必须去走合伙化路线，才能快速地在成都落下根。那合伙就会面临，有大面积失败的这种情况，所以说我提前提出这个最坏的结果，看合伙人能不能接受，这相当于是目标和价值观统一的问题。第二就是利益分配的问题。就是当你赚到钱的时候，利益分配一定要清晰，这是公司化运营。第三，充分的相信。你要相信合伙人，也要让合伙人充分地相信你，这个也很关键。还有一点就是人品。合伙人的人品，也是至关重要。为什么有那么多人失败，我觉得基于这几点。利益的分配不均。在前面合作的时候，没有把最坏的结果提出来，大家只想着好的结果。

幸慧：正如刚才潘帅你说到的，第一，你们有很好的心态。然后你们有共同的目标，还有共同的价值观。但是很重要的是，在股东之间，你们分工是怎样做的？

潘海波：其实这一方面，我们从零开始的时候，我们两个同样下到店面，去接待客户。就是所有老板干的活，我们都干了。等到团队稳定了，每个岗位上面有人的时候，我们就选择分工。因为合作最大的问题，就是怕你的团队各自为政。直到当我们在当地稳定发展的时候，我选择了我负责公司这种方向性的，跟工厂对接，还有就是财务上的工作。然后他就负责营销落地这些细节的工作。所以说我们就两个人工作，进行了区隔。各自在各自的板块里面，去拍板做决定。但是很多重大的决定，一定是共同商量，彼此认同。当然哪个板块谁负责，就由谁拍板。基本上我们是这样把责权利明确化。刚开始的时候就已经把它做了一个定位，既有分工，也有协同，这一点确实是很清楚。然后我们的决定，也会有来自一线，而不是老板拍脑袋去做决定。因为我往后面退了，不具体管营销细节。那做决定一定要基于一线，一定要听听合伙人的声音。就算你是对的，我觉得，多听一个人意见没有错。其实，我们的目标，就是让公司赚到钱。其实，你说谁的权力大，谁的权力小，我是不在意。我们的合伙人心态也是和我一样。所以说，我们共同的目标，是把这个公司如何做大做强。

幸慧：这个非常好。还有一个就是荆门和成都。距离相差一千公里。那我们怎么管理好两边的城市，而不会顾此失彼？

潘海波：我个人比较懒，所有的东西我都想往职业化去推进。在荆门虽然我们团队不大，但分工明确，团队化去运营。当时想着去成都，就是因为在家太闲了。荆门的团队，本身是团队化去运营。然后去到成都的时候，更应该这样职业化去走。两边都是用公司化运营，推进合伙化。

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百得胜成都团队